通常の組織は中央集権型で、お金を目標に動いている。例えば、会社は毎年利益目標を掲げて、労働者に目標の達成を促す。労働者はまた、お金をもらうから仕事をする。ひいては、つまらない仕事でもお金のために仕事をやるしかない。株主は収益率を鑑みて、株の売買を行う。すべてがお金のために動くように見える。
しかし、世の中がすべてお金を目標に動くわけではない。従来の組織は階層構造とともに、上から下へ強いる形でお金を餌に動いて来たが、たまにはうまく行かない時がある。
ビザが出現する前にアメリカのクレジットカード業界は混乱に陥っていた。１９６６年、バンク・オブ・アメリカがクレジットカード事業の開始を宣言し、カリフォルニアの銀行から業務が開始された。システムは原始的だったが、それなりに機能していたので、カード会員は大幅に増加し、銀行間の取引量も爆発的に増えた。しかし、１９６８年になるとこの若い業界はコントロール不能に陥ったのである。損失額はどこまで膨らむか誰にも分からなかったが、数千万ドルに達するだろうと予測されていた。当時では相当な金額だった。
そこで、対策を講じないといけない羽目になる。著者を含めて、当時の担当者は中央集権型の組織がうまく機能しないことに気付いて、非中央集権型の組織を検討することになる。新しい組織は自らを組織し、自らを管理する。権力の階層よりも対等な人間関係のネットワークによって機能する。VISAカードはこんな非中央集権型の組織を背景に誕生したのである。非中央集権型の組織とは、夢に近いもので、著者がすごいのは夢を実現したことであろう。
信じ難いが、VISAのITシステム開発でもアジャイル手法を取り入れている。当時と言えば、アジャイル宣言が発表されたのが２００１年だから、３０年も前である。最初にSI会社に発注しようとしたが、予算の数倍で期間も予定の２倍であった。しかもシステムがうまく機能することを保証する会社は一社もなかったのである。これがコンピュータ業界ではごく普通のことだというのだ。そこで、社内チームを作って内部開発を行う。その後の数ヶ月はVISAの歴史の中でもっともエキサイティングな日々だった。人々は素早く、自発的に組織を作り上げた。壁一面を掲示板にして、その一番上には残りの日程を示すカレンダーを貼った。誰の仕業か、洗っていないコーヒーカップが紐で吊るされて、今日の日付のところにピンで留められていた。期日に間に合わない時は、かならず自発的は助っ人が現れた。自分の仕事をやり遂げた上で、他人の手伝いをすることは誰もが望む特権だった。リーダーは自然発生的に、次々に登場した。創造力が発揮され、個性と多様性が花開いた。このプロジェクトの成功を土台にして、VISAの世界規模のITシステムが発展したのである。
なぜ、こんな非中央集権型の組織が成り立つのか。これはアジャイル開発でも抱く課題であろう。著者は目的、原則、人々、概念、構造、実践という六つの視点で組織の構成を検証しようとしている。このなか一番大事なのは目的で、お金よりも強い信念と情熱が求められるだろう。確かに、VISA組織の発想も、VISAのITシステムの開発も、強い信念と情熱を共有している人々のチームによって成し遂げられている。また、守るべき原則もチームは共有していた。
しかし、実社会でVISAのような組織はあまりないように見える。信念よりも、お金が単純な目的である場合が多い。著者は組織の定義は出したが、その構築方法に関してははっきり答えを出してない。世のなかに非中央集権型の組織が流行る時代は来るのか疑問でもある。
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